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“El ejecutivo colombiano es muy trabajador, pero no es el más eficiente”

Los 30 años de experiencia que tiene buscando talento entre los ejecutivos en Colombia para llenar las posiciones más altas del país, han hecho de Álvaro Cadavid, actualmente consultor de Spencer Stuart, un verdadero líder en la industria del reclutamiento.

A los pocos días de su retiro, Cadavid habló  de cómo deja el negocio, su opinión de los ejecutivos colombianos y los trabajos que más lo han enorgullecido.

-¿Cómo ha visto cambiar el mundo de los negocios en Colombia?

Hace 30 años había un mejor equilibrio entre oferta y demanda. Había estabilidad. No había mucha rotación, porque no había exigencia. Hoy es otro país. Con el proceso de apertura de la economía y la  inversión extranjera, la única limitante del crecimiento es el talento.

¿El ejecutivo promedio está listo para los negocios de hoy?

Está sobrado. El ejecutivo colombiano es privilegiado socialmente y es un tipo de mundo. Es igual o mejor que el norteamericano porque guardadas las diferencias, aquel es promedio. Por más de que sean pocos le llevan ventaja porque tiene más cultura.

¿Y específicamente, qué lo diferencia?

Los ejecutivos colombianos somos muy trabajadores. Le  metemos empeño y sudor, pero no somos los más eficientes, en parte por nosotros y en parte por nuestro entorno. El entorno colombiano es más duro que en otros países. También es la cultura, nos gusta charlar. Tendemos a hablar mucho y decir poco.

¿Qué funciona en Colombia y qué no? 

Uno de los mayores problemas de Colombia es la junta directiva. Aquí no es profesional. Los grandes inversionistas no nombran sino a gente de la propia organización. Además, a veces se nombran personas en las juntas que no están por encima de los presidentes, y por eso falta estructura. A veces es un club de amigos. Otro problema es cuando los dueños buscan un ejecutivo para que los remplace pero no es así. Uno encuentra al ejecutivo pero no le dan autonomía para trabajar.  Además, las industrias que están en manos de familias son las más emproblemadas, como los corredores de bolsas y de finca raíz.

¿Y en lo personal?

Una falla que se ve al principio es el susto que se le tiene al cliente y al candidato. Uno no puede comprometerse a contratar a alguien con características que no existen. También, uno se asusta después de una selección larga por lo que pueda exigir el aspirante. Uno debe tener la valentía para decir no al cliente y a al candidato. Otra falla es no entender el negocio del cliente. La ignorancia lleva a no encontrar el candidato adecuado. Lo que me ha hecho un líder es que conozco las industrias.

¿Hay alguna característica que antes buscaba en un candidato y ahora rechaza?

En una de mis primeras búsquedas yo no presentaba candidatos porque todos me parecían inestables porque duraban 4 años en un trabajo. Aprendí que la estabilidad es relativa.  También aprendí a pasar mas allá de la labia, al resultado. Antes me dejaba tramar, ahora busco cifras. Hoy los paro en seco. También, ahora trato de obligar al cliente a buscar la esencia de lo que necesita, no solo la descripción del trabajo.

Entonces, ¿ahora qué le dice a los candidatos?

La tentación es decir al candidato que diga algo específico que le guste al cliente. Pero lo que le digo es: se como eres y si no gustas no importa. Además, con la edad me he vuelto duro para decirles que vayan al punto y no hablen tanto.

¿Cuál sería entonces el proceso de selección que más le ha traído orgullo?  Javier Gutiérrez (presidente de Ecopetrol). A mi me llamó personalmente el Presidente y estuve en la oficina de Isaac Yanovich y le dije que el problema de Ecopetrol era que los presidentes no duraban. Y así llegaban al puesto. Le pedí que quien fuera que sea el recomendado le garantizaran estabilidad. Javier lleva seis años y la empresa es la de mayor valorización. Me gusta pensar que agregué un granito de arena. El orgullo está en encontrar el problema y tener la entereza para exigir.

También tengo orgullo cuando en una empresa pequeña, con líos entre sus dueños nos pidió que buscáramos un equipo de gerencia. Entre esos encontramos a un gerente de innovación que permitió que esa empresa tuviera la cultura de desarrollo que ha sacado a golpes a las multinacionales que han querido competir. Le hablo de Alpina.

¿Cómo deja el mercado de la búsqueda de talento?

En los servicios profesionales hay una guerra del centavo, una competitividad mal entendida. Cuando  se  trata  de capturar volumen, se sacrifica la calidad y el que pierde es el mercado.

EXPERIENCIA EJECUTIVA NO IMPROVISADA

La experiencia de Álvaro Cadavid en el mundo empresarial colombiano habla por sí misma. Empezó trabajando en Petróleos Mexicanos para luego obtener un trabajo en Dow Chemical Company y la multinacional Exxon-Colombia. Después de establecido en Colombia, entró al negocio de los servicios profesiones, donde ha pertenecido a firmas como Tasa International, en la cual trabajó ocho años y ayudó a establecer su presencia en Colombia. Desde 1998 trabaja para Spencer Stuart.

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