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La reorientación de Starbucks

Howard Schultz fue uno de los padres de Starbucks y quien desde el principio le dio esa alma tan exitosa que definió sus establecimientos de venta de café.

Después de salir luego de liderar la compañía durante años, en 2008 volvió, atendiendo un llamado de socorro. La acción había bajado de 39 dólares en 2006, a 17 en 2008. En Colombia Starbucks no es conocido porque lamentablemente no aterrizó en este mercado, pero sí vale la pena conocer el caso, es interesante.

Algo que comienza afirmando Schultz es que el crecimiento fue cancerígeno en Starbucks. En 1987 la compañía tenía 11 tiendas y 100 empleados. El sueño de crecer de costa a costa en EE.UU se empezó a hacer realidad y por 15 años todo lo que hacían con su negocio parecía funcionar. Y aclara algo importante: el crecimiento como estrategia es seductor, adictivo, pero el crecimiento no debería ser una estrategia, y no lo es; es una táctica. Schultz resalta que el crecimiento es tan peligroso que puede llegar a hacer metástasis porque crea miopía y enturbia la observación de lo fundamental.

Cuando llegó de nuevo a la compañía y comenzó a evaluar las tiendas que estaban desempeñándose por debajo de lo tolerable, se horrorizó porque todas esas habían sido abiertas hacía menos de 18 meses. Las toneladas de dinero invertidas siguieron un proceso indisciplinado, y hubo un punto neurálgico: persiguieron el crecimiento a como diera lugar para cumplir con el precio esperado en el mercado accionario. Esto, porque Wall Street está enamorado de un indicador que ejerce una presión que lleva hasta el precipicio: el cálculo de crecimiento de las tiendas abiertas por más de un año.

Es importante el indicador, pero una empresa no puede decidir sólo con base en uno solo, además de que éste permite fluctuaciones mes a mes y no deja ver bien el mediano y largo plazo. Se dejaron llevar por esa fuerza, al final un cáncer casi que inminente.

La empresa se enfocó entonces en decisiones que satisficieran el indicador de Wall Street y minó la experiencia de marca. Al volver, Schultz eliminó los reportes mensuales de crecimiento por tienda cuando todos decían que el mundo se le vendría encima. En adelante, las decisiones se basarían en el activo más importante: el cliente.

Otro aprendizaje interesante: dentro de la agenda de 7 puntos estratégicos, Schultz incluyó “seguir creciendo”, a pesar de llegar cuando la compañía iba para abajo. Su respuesta fue contundente: “no puedes atraer y retener personal excelente en una empresa que no crecerá. Nadie quiere llegar en la noche a su casa y decir, ‘estoy trabajando en una compañía que se está transformando’. No es muy atractivo. Es demasiado importante darle a la gente esperanza, proveerles aspiraciones y una visión de futuro”.

Starbucks ahora se enfocará en crecer de la mano de productos marca Starbucks, que harán parte de la experiencia en la propia tienda, pero además podrán ser encontrados en supermercados y diferentes puntos de venta. Todo esto estará atado a su tarjeta de fidelización, la que les entregará mayores beneficios a los clientes.



*Director de Criterium – Investigador de mercados – mercadólogo – asesor estratégico



gerardo@criterium.com.co

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