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Gestión del riesgo

Hace unos años trabajé en una empresa del sector de la construcción, dedicada a producir derivados de arcilla (ladrillos, bloques, tejas, entre otros), empresa que para los años 80 era próspera no sólo en rentabilidad, sino también en la cantidad de dinero que le entraba diariamente: el negocio era tan interesante que los clientes pagaban el producto y la empresa lo despachaba seis meses después. Por supuesto, en esas condiciones, decidió abrir más plantas de producción que satisficieran las necesidades de un mercado creciente.

La decisión llevó a la compañía a crear 7 plantas más. El diseño y montaje de dos de ellas -las más tecnificadas- tomó algunos años (ya era mitad de los años 90); la producción de grandes cantidades de ladrillo -para lo cual fueron diseñadas estas dos plantas- se reflejaba en los patios de la planta de producción, es decir, se estaban quedando con la producción.
Inicialmente se pensó que era la estructura incipiente del departamento de mercadeo, pues prácticamente sólo hasta ese momento se creó esta área organizacional; quienes vendían hasta entonces eran las personas de las plantas, y atendían a los clientes por teléfono.
El departamento fue conformado por 6 vendedores que atendían todo el mercado bogotano y las personas de los puntos de venta de las plantas. A pesar de esta estrategia, las ventas no reaccionaban, aunque por muchos años tuvieron una curva ascendente; bajaron precios porque la competencia (que también había crecido a tasas aceleradas) lo había hecho; se contrataron más vendedores, pero aún así no se logró el objetivo.
Es fácil preguntar hoy: “¿cómo no se dieron cuenta de la crisis económica tan profunda del país?”, o “¿cómo tomaron decisiones de crecimiento justo en esos momentos?”, pero difícil fue vivirlo.
Aunque esta historia nos deja muchas lecciones, sólo quiero referirme a una en particular relacionada con la gestión del riesgo, modelo para manejar la incertidumbre utilizando recursos gerenciales. En esa época ni siquiera se hablaba sobre el tema, pero con seguridad los actores sí aprendieron varias lecciones: i) se deben anticipar eventos extremos; siempre ha sucedido que ante grandes bonanzas, seguramente vienen grandes tempestades; ii) no utilizar únicamente el pasado para guiarse, y fue un error asumir que así como el mercado se comportaba en los ochenta, se seguiría comportando años después; iii) no utilizar únicamente las estadísticas para guiarse, pues es olvidar el dinamismo del mercado, y la entrada de nuevos competidores a un mercado en crecimiento; iv) no buscar la eficiencia (mayor producto a menor precio), ignorando la redundancia, lo que llevó a parar seis de las siete plantas.
La gestión del riesgo se convierte en un proceso de aprendizaje, en el cual los actores no cuentan con modelos establecidos a los cuales ajustarse y por ello deben construir, en la marcha, los mecanismos y actitudes para afrontar las diversas situaciones. Lo cierto es que cuanto más extendida esté la cultura del riesgo, estos aprendizajes serán más accesibles y más útiles para los actores involucrados, logrando resultados positivos en términos de minimizar el riesgo.

*Docente UTB

nhuertas@unitecnologica.edu.co

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Comentarios

Colorario: Se dice que el

Colorario: Se dice que el mundo es de los optimistas; falso. Ellos no ven riesgos y no los ven porque si los vieran entraran en crisis existencial ya que al racionalizar un escenario de riesgo, se eliminarían las conexiones cerebrales que le dan forma a su visión optimista y no quedaría nada. Entonces es probable que estén en un continuo circulo autodestructivo, que gira en un eje por accion de las fuerzas del mercado.
PDT, los escenarios actuales son de tanta incertidumbre, que los departamentos de análisis de riesgo están llamados a ser de los mas importantes de las estructuras organizacionales. Quizas por ello la Teoria del Juego obtuvo premio nobel.