Tener sentido

En agosto de 1949 se incendió un bosque en Montana, Estados Unidos: 13 de los 15 integrantes de un equipo especializado que se arrojó desde un avión para combatir las llamas, murieron en ellas. Karl Weick, profesor de comportamiento organizacional en la Universidad de Michigan, publicó un artículo en la Harvard Business Review (mayo-junio de 1996) titulado Prepare Your Organization to Fight Fires. Las primeras líneas preguntan: ¿qué estructura debería tener, para evitar un desastre, un pequeño grupo que enfrente un peligro repentino? La investigación indicó que el equipo que saltó no se conocía entre sí ni con quien los dirigía. Al tocar tierra recogieron sus equipos, se reunieron con un guardaparques y comieron una comida ligera, mientras el jefe analizaba el fuego. Vio el peligro e indicó a su segundo llevar a los hombres en fila hacia el norte. Luego, él encabezó la marcha. Pronto cambió la dirección de las llamas. Gritó para que corrieran en dirección contraria y subieran la ladera hasta las rocas desnudas, lo cual no fue fácil. El equipo marchó a través de pastizales de unos 75 centímetros de altura. Las llamas corrían a gran velocidad. El jefe reconoció el peligro y ordenó tirar las herramientas. Quemó los pastizales cercanos e indicó arrojarse al suelo quemado. Nadie obedeció. Por el contrario, corrieron hacia las rocas. Dos lo llegaron. El jefe se salvó sobre las cenizas de los pastizales quemados. Los restantes 13 perecieron. Dice Weick: “La tragedia no puede atribuirse sólo a la mala suerte o a una mala decisión; también deben considerarse la estructura y ‘el tener sentido’ ”. El equipo no vio rápidamente el peligro. Caminar en fila no les permitía hablar con alguien “de confianza” ni atender a un jefe desconocido, cuyas órdenes parecían insensatas. Botaron sus herramientas y sus roles como expertos, y su experiencia dejó de serles útil. La estructura grupal se deshizo y no vieron que lo único que los salvaría era acostarse sobre los pastizales quemados. ¿Qué se entiende por “tener sentido”? o “encontrar sentido” (sensemaking)? Weick lo explica así: “El mundo de la toma de decisiones se refiere a una racionalidad estratégica y se construye por medio de preguntas y respuestas claras que intentan remover la ignorancia. El mundo de sensemaking es distinto. Se refiere a una racionalidad contextual construida por medio de preguntas vagas, respuestas confusas y acuerdos negociados. La tragedia deja enseñanzas para quienes deban encontrarle sentido a un medio que va repentinamente de lo esperado a lo inesperado, inconcebible o incomprensible”. El Profesor Weick termina así: “La tragedia nos enseña que la acción real tiene lugar mucho antes que las decisiones se hagan visibles. En toda oportunidad en que se necesite decidir, los procesos de sensemaking ya han determinado qué se resolverá (…;) necesitamos diseñar estructuras que sean fuentes resilientes de un sensemaking colectivo. Si, por el contrario, diseñamos para una mejor toma de decisiones, sólo mejoraremos una porción menor de la vida organizacional que tiene lugar demasiado tarde como para marcar alguna diferencia. En sensemaking es donde la acción ?y la tragedia conviven.” *Profesor Emérito INCAE guillermo.edelberg@incae.edu